Inter­kul­tu­rell

Inter­kul­tu­rell kommu­ni­zieren und handeln, gelin­gend und wirksam!

Inter­kul­tu­rell – wo und wann

Dong Chu, Mike Pacey, Petra Schuster, Luana Silva, Hekima Azikiwe, Igor Popow, … – vielleicht Namen aus Ihrem Kollegen- oder Kunden­kreis. Die Globa­li­sie­rung führt zu immer stärkerer inter­na­tio­naler Zusam­men­ar­beit in Teams in Deutsch­land, mit Kollegen an Stand­orten weltweit, mit inter­na­tio­nalen Kunden und Zulie­fe­rern und beim Arbeiten im Ausland als Expat.

Die Zusam­men­ar­beit zwischen und mit verschie­denen Kulturen ist reich und vielge­staltig – manchmal einfach gelin­gend, manchmal heraus­for­dernd oder auch holperig. Wenn Verhalten im inter­na­tio­nalen Zusam­men­spiel überrascht oder irritiert, haben wir schnell ein Bild – so tickt unser Gegen­über, so ist die andere Kultur …! Und oft folgt schnell darauf auch ein Urteil.
Ein kleines Beispiel: “Zwischen den Zeilen sprechen” wird in manchen Kulturen als schüch­tern oder auch als nicht vertrau­ens­würdig und in anderen Kulturen als angemessen und respekt­voll einge­schätzt. Die eigene kultu­relle Brille prägt die eigene Erwar­tung an das Verhalten des Anderen, und sie prägt auch unser eigenes Verhalten und damit wiederum unsere Wirkung in anderen Kulturen. Spannend und oft auch spannungs­reich!

Was ist das Geheimnis hinter inter­kul­tu­reller Kompe­tenz? Welches Mindset, welche Fähig­keiten, welche Fertig­keiten sind Schlüssel für gelin­gende inter­kul­tu­relle Zusam­men­ar­beit? Wie trainiere ich inter­kul­tu­relle Kompe­tenz? Und ja, ich habe die Wahl, und ja, jede und jeder hat das Poten­zial inter­kul­tu­rell kompe­tent zu agieren, auf seine Art wirksamer zu werden, authen­tisch und gleich­zeitig inter­kul­tu­rell flexibel zu sein. Alles startet mit einer einfa­chen Wahrheit:

Inter­kul­tu­rell beginnt mit mir, mit meiner Kultur

Sich selbst kennen lernen, als Persön­lich­keit und mit den eigenen Werten bedeutet auch, das persön­liche Naviga­ti­ons­system kennen­zu­leren. Unser Naviga­ti­ons­system prägt das Zusam­men­leben im eigenen Umfeld und ist meist ein spannender Mix aus Länder­kultur, Unter­neh­mens­kultur und Famili­en­kultur, um die wichtigsten zu nennen. Und dieses persön­liche Orien­tie­rungs­system, dieses “eigene Navi” ist nur eines von vielen mögli­chen Spiel­arten der Lebens­be­wäl­ti­gungGaussverteilung bei Kulturen. Es funktio­niert, weil im eigenen Land, im eigenen Unter­nehmen bestimmte Verhal­tens­weisen häufiger als andere gezeigt werden und zur Norm wurden. Manches schätzen wir persön­lich vielleicht nicht und doch wissen wir, was als angemessen gilt und was sanktio­niert wird. Andere Kulturen ticken in manchen Berei­chen gleich, in anderen ganz anders. “Kultu­relle Navis” sind relativ! Um inter­na­tional erfolg­reich zu navigieren, muss man sich selbst und den anderen, die eigene und die andere Kultur gut kennen!

Inter­kul­tu­rell bedeutet authen­tisch und flexibel

Die Kultur zeigt einen Raum von Handlungs­op­tionen, der Einzelne wählt daraus aus – indivi­duell und situativ und mit dem Wissen des Risikos und der wahrschein­li­chen Reaktionen, der wahrschein­li­chen Wirkung!

Es geht nicht um Persön­lich­keit ODER Kultur, es geht um Persön­lich­keit UND Kultur.

Menschen und Flaggen - interkulturellJa, wir treffen Menschen und ja, wir sind alle immer auch kultu­rell geprägt. Die wichtigste Kompe­tenz ist Neugierde für die Persön­lich­keit gegen­über! Die zweite ist die Fähig­keit, kultu­relles Verhalten zu decodieren und zu verstehen, um konstruktiv und effektiv zu kommu­ni­zieren, mitein­ander um Lösungen zu ringen, mitein­ander zu kreieren und zu arbeiten.

Wer die wesent­li­chen Schlüs­sel­be­reiche im Business mit markanten kultu­rellen Unter­schieden kennt, hat das Handwerks­zeug für gelin­gendes inter­kul­tu­relles Arbeiten und Kreieren!

Memscgensilhouette vor WeltkarteDies erklärt, dass langes Teetrinken bevor die Tages­ord­nung in Angriff genommen wird Sinn machen kann, dass Kopfschüt­teln doch JA bedeuten kann, warum schon der Aufbau von Präsen­ta­tionen Zuhörer hält oder verliert, dass nicht immer das OK des Chefs genügt, dass zwischen den Zeilen ggf. entschei­dene Botschaften stecken, dass Kritik als Geschenk oder als Gesichts­ver­lust empfunden wird, und vieles mehr!

 

Wer das Warum kennt, hat den entschei­den­enden Start für ein verän­dertes Wie!

Neugierig? key!4C bietet inter­kul­tu­relle Workshops (ab ½ Tag), Beratung und Coaching für Einzel­per­sonen und Firmen, auf Deutsch oder Englisch

Fit für inter­kul­tu­relles Leben und Arbeiten!

 

Sie trainieren Ihr Bewusst­sein und gewinnen Handlungs­op­tionen.
Ihr Ziel: Inter­kul­tu­relle Kompe­tenz für besseres Verständnis und mehr Erfolg im Beruf und persön­lich.

Memohalter

  • Sie erleben Ihre eigenen kultu­rellen Muster
  • Sie gewinnen einen Überblick über sensible inter­kul­tu­relle Bereiche im Geschäfts­leben
  • Sie erfahren und entwi­ckeln Methoden und Strate­gien für gelin­gende inter­kul­tu­relle Geschäfts­be­zie­hungen
  • Lern- und Traini­nungs­raum: Input, Übungen und eigenes Erleben, Diskus­sionen und Refle­xionen, Praxis­fälle und viele “Geschichten” aus dem Business
  • Optional:
    • Ihr persön­li­ches kultu­relles Profil als Refle­xi­ons­in­stru­ment
    • Ein kultu­relles Teamprofil
    • Vergleichspro­file: mein Profil im Vergleich zu meinem Land oder mein Profil im Vergleich zu ausge­wählten anderen Ländern

Uta Nachbaur interkulturelle Map

Schriftzug: INTERKULTURELL

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Selbstreflexion

Nur wer den anderen UND sich selbst gut kennt, kann inter­na­tional erfolg­reich navigieren!

“Als ich mit 25 Jahren in die USA ging, wollte ich einfach eintau­chen. Ich wollte ein für mich neues Land kennen­lernen und erfolg­reich arbeiten. Mein kultu­relles Herkommen habe ich beiseite geschoben. Ich bin einge­taucht! Als ich nach 2 Jahren wieder nach Deutsch­land zurückkam, hatte ich viel darüber gelernt, wie ‘die Ameri­kaner’ kontakten, kommu­ni­zieren, führen und entscheiden. Ich habe mich auch als “Deutsche” erlebt und viel über meine eigene kultu­relle Prägung gelernt.”

Heute coache ich Führungs­kräfte aus verschie­densten Kultur­kreisen und trainiere und berate Einzel­per­sonen, Teams und Firmen zum Thema “inter­kul­tu­relle Kompe­tenz”, darin, inter­kul­tu­rell erfolg­reich zu navigieren!

Dr. Uta B. Nachbaur

Wie man Donald Trump führt: Teil 2, Machern Unter­stüt­zung geben

Ein Blog unseres Kollegen Dr. Nate Regier:

Im ersten Teil dieses zweitei­ligen Blogs habe ich erörtert, warum ich Präsi­dent Trump nicht für verrückt oder geistes­krank halte. Er ist im Distress. Ich habe gezeigt, dass die Beobach­tung mit dem Process Commu­ni­ca­tion Model® (PCM) sehr genaue Voraus­sagen über sein Verhalten und seine Persön­lich­keit liefert. PCM ist ein leistungs­fä­higes Verhal­tens- und Kommu­ni­ka­ti­ons­mo­dell. Es hat schon bei der NASA, einem früheren US-Präsi­denten und den Pixar-Filmstu­dios die Kommu­ni­ka­ti­on­kom­pe­tenz und Leadership gestei­gert – um nur einige zu nennen.

Der erste Schritt zu einer effek­ti­veren Leadership-Strategie, ist das Bewusst­sein für die positiven Eigen­schaften, die psychi­schen Bedürf­nisse (Motiva­toren) und das vorher­sag­bare Distress­ver­halten. Schritt zwei ist die Anpas­sung des “WIE” unserer Kommu­ni­ka­tion an die unter­schied­li­chen Persön­lich­keits­typen, um positiv zu motivieren und ungesundes Distress­ver­halten zu reduzieren.

Wie ich im ersten Teil beschrieben habe, ist es offen­kundig, dass der Persön­lich­keitstyp des Machers bei Donald Trump beson­ders stark ist.

Er wird Aufre­gung und Nerven­kitzel und Aufmerk­sam­keit bekommen. Wenn er es nicht auf positive Weise bekommt – indem er Erfolge zum Wohle Amerikas erzielt, wird er es negativ bekommen, indem er Konflikte (Drama) schürt.

Wie man Trump helfen kann erfolg­reich zu sein

Es gibt viele kluge, beson­nene, erfah­rene Leute in Trumps Reihen, die alle versu­chen heraus­zu­finden wie man ihn leiten kann. Hier sind einige Tipps wie man Macher unter­stützen kann erfolg­reich zu sein, indem man ihre Stärken bedient.

  • Gebt ihm aufre­gende Heraus­for­de­rungen: Macher sind begeis­tert von rasanten, aufre­genden, riskanten Heraus­for­de­rungen, beson­ders wenn andere sie für unmög­lich halten. Das ist vermut­lich der Grund, warum er die Grenz­mauer [zu Mexiko] so mag. Stellen Sie sich vor, man würde dieses Projekt durch etwas vergleichbar teures und heraus­for­derndes ersetzen, was dem Land aber mehr Nutzen bringen würde. Also aufge­passt Kongress! – anstatt Wider­stand, versucht es mit austau­schen!
  • Gebt im Spezi­al­auf­gaben: Macher lieben Spezi­al­auf­gaben, wie Verhand­lungen, Geschäfte machen und “die Situa­tion retten”. Der frühere Präsi­dent Bill Clinton weiß alles darüber. Er war ein begeis­terter Fan von PCM und nutze es jeden Tag.
  • Deutliche und ernst­hafte Anwei­sungen geben: Ironi­scher­weise, respek­tieren Macher das, auch wenn sie es vorziehen der Größte und der Anführer zu sein.  Einzige Bedin­gung – es muss Trump gut aussehen lassen. Und Anwei­sungen die sein Ego oder Image verletzen werden sofort gerügt. Am besten lassen Sie es so aussehen, als ob es seine Idee gewesen wäre.
  • Als erster Verhand­lungen führen und (Vor-)Verträge machen: Die Geset­zes­ma­cher sind von Trump frustriert. Anstatt ihn zu kriti­sieren, kann man ihn motivieren zu verhan­deln, Abschlüsse zu machen und andere Deals einzu­gehen die ihn gut aussehen lassen und die Gesetz­ge­bung gleich­zeitig voran bringen. Typisches Beispiel: die Demokraten haben mit Trump einen Deal zur Anhebung der Schul­den­ober­grenze ausge­han­delt und haben den Opfern des Hurrikan Harvey damit Entlastet.

Die Washington Post berich­tete unter Berufung auf eine inoff­zi­elle Aussage eines Teilneh­mers des Meetings: “Trump war im »deal-cutting mode«.”

ChuckChuck Schumer, Frakti­ons­führer der Demokraten im Senat und NancyNancy Pelosi, Frakti­ons­füh­rerin der Demokraten im Reprä­sen­tan­ten­haus wollen sehen, dass etwas passiert – und das will ich auch!” – Präsi­dent Trump

  • Schreibt Reden die ihn motivieren: Der Vorteil, die vorver­fassten Reden die Trump hält halten sein Distress­ver­halten unter Kontrolle. Der große Nachteil – sie enthalten nichts was ihn motiviert. Das Endergebnis ist ein Macher dessen Frustra­tion und Distress mit jeder Rede steigt. Seine Reden­schreiber können die Grund­lage schaffen, in dem sie [ihm] wohltu­ende Macher-Ereig­nisse in seine Reden verpa­cken, sonst wird er aus seinem stärksten Persön­lich­keitstyp heraus immer wieder “den Laden aufmi­schen”. Die wohltu­ende Erregung etwas positives zu sagen und dabei ein größeres Publikum zu errei­chen kann eine echte Bedürf­nis­be­frie­di­gung sein.
  • Neue und andere Umfragen: Macher lieben das Lob und die Bewun­de­rung von außen! Trump liebt Meinungs­um­fragen die ihn loben. Was wäre, wenn wir neue Umfragen hätten, die Trumps positiv inspi­ren­denden Leadership Quali­täten abfragen, z.B. Macher-Quali­täten wie anpas­sungs­fähig, charmant und überzeu­gend zu sein? Was wäre, wenn wir – anstatt die Missbil­li­gung aus der Bevöl­ke­rung, oder die Loyalität seiner Befür­worter zu betrachten – aktuelle Umfragen hätten, die positive Dinge messen die ihm wichtig sind: Bewun­de­rung, Glaube in sein Verhand­lungs­ge­schick, Vertrauen darin, dass er sich jeder Heraus­for­de­rung stellt? Niemand muss seine psychi­schen Bedürf­nisse auf negative Weise befrie­digen, wenn es eine positive Alter­na­tive gibt.
  • Im helfen immer, immer, immer das Gesicht zu wahren: Ob es Ihnen  gefällt oder nicht, Trump möchte gut aussehen. Die Heraus­for­de­rung ist nun Rahmen­be­din­gungen zu schaffen, die es ihm ermög­li­chen sein Gesicht zu wahren indem er etwas zum Wohle aller tut. Egal wie, Haupt­sache er bewahrt sein Gesicht. Wenn nicht, dann wird er mit seinem Distress-Verhalten zweiten Grades “den Spieß herum­drehen”.

Es geht nicht ums OB, es geht ums WIE

Trump wird Aufre­gung und Nerven­kitzel und Aufmerk­sam­keit bekommen. Wenn er es nicht auf positive Weise bekommt – indem er Erfolge zum Wohle Amerikas erzielt, dann wird er es negativ bekommen, indem er Konflikte (Drama) schürt. Ob es nun unser Präsi­dent ist, oder Ihr gestresster Macher-Chef, Sie können sich aufregen und beschweren und versu­chen ihn in zu bändigen oder Sie können versu­chen ihn positiv zu motivieren.

Sie sind nicht allein

Wenn das Verhalten, die Motiva­toren und das Distress­ver­halten von Machern Sie ratlos machen, oder sogar abstoßen – Sie sind nicht allein. Macher machen nur 5% der Bevöl­ke­rung aus, da ist die Anzahl der positiven Vorbilder oder Mentoren die uns helfen könnten begrenzt.

Mein stärkster Persön­lich­keitstyp ist der Macher, und ich habe 27 Jahre meines Lebens im ersten und zweiten Grad Distress verbracht, bevor ich den Entschluss fasste diese Belas­tung hinter mir zu lassen. Fragen Sie meine Eltern, meine Freunde, meine Lehrer, meine Coaches und meine Chefs und Sie werden Ihnen erzählen wie schwer es war mich großzu­ziehen, auszu­bilden und zu coachen. Die Strate­gien die ich oben genannt habe hätten Wunder bei mir gewirkt. Wenn ich zufällig positive Wege fand meine Batte­rien aufzu­laden (z.B. bei Tennis­wett­be­werben), war ich “im Himmel”. Aber die meiste Zeit stand mir niemand zur Seite der wusste wie man (mir) helfen konnte.

PCM hat mein Leben verän­dert und das ist einer Gründe, warum ich Zeit und Energeie darauf verwendet habe um PCM certi­fying Master Trainer zu werden. Ich möchte diese ungeheuer mächtige und effek­tive Methode mit Ihnen teilen. Diese Methode, die negativen Distress in positive Beiträge wandeln kann und gleich­zeitig die Person/Persönlichkeit wertschätzt die uns gegeben ist.

Das Original dieses Blogs unseres Kollegen Dr. Nate Regier, wurde unter dem Titel ‘How To Lead Donald Trump: Part 2, Helping Promo­ters Succeed’ auf next-element.com veröf­fent­licht.
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Überset­zung aus dem Engli­schen von Frank Schöfisch, key!4c

Wollen Sie etwas über Ihre Persön­lich­keits­struktur lernen? Möchten Sie lernen wie unsere Charak­ter­stärken, unsere Kommu­ni­ka­tion, unsere Bedürf­nisse und unser Distress­ver­halten unsere Persön­lich­keit prägen? Was halten Sie von einem Werkzeug­kasten voller Kommu­ni­ka­ti­ons­werk­zeuge um Menschen zu errei­chen, zu motivieren und Konflikte zu lösen? Machen Sie den ersten Schritt – machen Sie ein Process Commu­ni­ca­tion Model® Seminar oder PCM Coaching.

Wie man Donald Trump führt: Teil 1, Macher Distress verstehen

Ein Blog unseres Kollegen Dr. Nate Regier:

Jeder versucht Präsi­dent Trump zu entschlüs­seln. Eine Gruppe von Psycho­logen ist mit ihrer Diagnose sogar an die Öffent­lich­keit gegangen.

Nach meiner Einschät­zung ist Donald Trump nicht geistes­krank, nicht mal verrückt. Er ist im Distress. Er ist schon seit einiger Zeit im Distress. Höchst­wahr­schein­lich immer wieder – schon sein ganzes Leben, und seit er sich um die Präsi­dent­schaft beworben hat umso häufiger. Und es scheint immer schlimmer zu werden, so dass auch viele seiner Unter­stützer Bedenken haben. Dieje­nigen die eng mit ihm zusam­men­ar­beiten, kämpfen mehr und mehr damit, positive Wege zu finden um sein Verhalten zu kanali­sieren und ihn dabei zu unter­stützen effektiv zu führen.

Ganz gleich wo wir politisch stehen, es ist entschei­dend, dass wir gute Wege finden unseren Präsi­denten positiv zu motivieren. Wir brauchen eine starke, positive Führung in einer zuneh­mend chaoti­schen und polari­sierten Welt.

Viele Menschen denken, dass Trump unbere­chenbar und chaotisch ist. Aber das stimmt nicht … wenn man weiß worauf man achten muss.

Vor mehr als 40 Jahren hat der Psycho­loge Dr. Taibi Kahler ein Verhal­tens­muster entschlüs­selt, durch das Menschen auf gesunde (Kommu­ni­ka­tion) und ungesunde (Misskom­mu­ni­ka­tion) Weise mitein­ander inter­agieren. 1977 hat er für seine Entde­ckung der Miniskripts den Eric Berne Memorial Scien­tific Award in der Trans­ak­ti­ons­ana­lyse erhalten. Jene vorher­sag­baren, nachein­ander ablau­fenden und beobacht­baren negativen Verhal­tens­muster, die eine Person zeigt, wenn sie sich mit zuneh­mendem Distress selbst sabotiert.

Kahler entdeckte sechs unter­scheid­bare Miniskript Muster und konnte diese sechs unter­scheid­baren Persön­lich­keits­typen die wir in uns haben zuordnen. Wir haben alle einen Typ der uns beson­ders prägt und die anderen fünf sind nach Neigung und Stärke geordnet und bilden unsere “Persön­lich­keits­ar­chi­tektur”.  Meine Beobach­tung ist, das der Persön­lich­keitstyp des “Machers” und das dazuge­hö­rige Miniskript bei Donald Trump sichtbar ist.

Folgendes hat Kahler über Macher entdeckt und warum Trump dadurch berechenbar wird.

Ausge­gli­chene Macher

Macher leben von Ereig­nissen, definiert als viel Spannendes und Aufre­gendes in kurzer zeitli­cher Abfolge. Sie lieben den Kitzel der Jagd, Geschäfte und Deals zu machen, Risiken einzu­gehen und ein Held zu sein. Wenn Macher nicht im Distress sind, zeigen sie folgende Eigen­schaften:

  • anpas­sungs­fähig, charmant und überzeu­gend
  • lieben es zu verhan­deln und den Wettstreit
  • werden durch viel Aktion, Risiko und Aufre­gendes und Spannendes motiviert
  • hochgradig einfalls­reich und unter­neh­me­risch

Macher, auch wenn sie ausge­gli­chen und stress­frei sind, neigen zu diesen Schwä­chen:

  • mangelnde Empathie
  • auf sich selbst fokus­siert und egozen­trisch
  • mögen es sich ins “Rampen­licht” zu stellen
  • ungeduldig
  • “Ready. Fire. Aim.” – “…fertig! Schuß! … und wo war das Ziel?”

Macher im Distress: Drei Grade des Distress

Kahler hat drei Grade des Distress identi­fi­ziert. Diese werden dann sichtbar, wenn die psychi­schen Bedürf­nisse eines Menschen nicht auf positive Weise zufrie­den­ge­stellt werden. Diese unter­scheid­baren Ebenen des Distress sind vorher­sagbar, aufein­ader fogend und beobachtbar. Distress­ver­halten kann chaotisch und krank­haft wirken, kann ein Problem für die Betrof­fenen werden. Aber nur weil jemand im Distress ist, bedeutet dies nicht, dass er verrückt ist. Hier ist die Abfolge für Macher:

Erster Grad

  • verwei­gert Unter­stüt­zung, die anderen sollen selbst für sich sorgen
  • sagt anderen was sie fühlen oder denken sollten, z.B. “Ihr wisst, dass es wahr ist”, “Du wirst es lieben!” oder “Du wirst keine Lust mehr haben zu gewinnen.”
  • macht es alleine, ist kein Teamspieler

Zweiter Grad

  • manipu­lier­tates und erzeugt (negative) Konflikte
  • bricht Regeln, oder tut so als ob die Regeln nicht gelten
  • gibt anderen die Schuld für schlechte Ergeb­nisse, wenn es gut geht war es sein Verdienst
  • lenkt auf anderes ab, um Verant­wor­tung zu vermeiden
  • greift dieje­nigen an, die ihnen ihr Verhalten spiegeln oder unter die Lupe nehmen

Dritter Grad

  • entwi­ckelt einen extremen “Tunnel­blick” und kann Wahnhaft erscheinen
  • treibt es weiter, auch wenn die Taktik nicht funktio­niert
  • ver- oder entlässt vorsorg­lich das Team, Familie oder Gemein­schaft, um Zurück­wei­sung zuvor zu kommen; “Ich verlasse Euch, bevor Ihr mich verlassen könnt.”
  • fühlt sich hoffnungslos und verzwei­felt

Ich bin der Ansicht, dass Trump sich während der Präsi­dent­schaft­kam­pagne zwischen dem ersten und zweiten Grad hin und her bewegt hat. In den ersten 100 tagen seiner Präsi­dent­schaft sah ich ihn meistens im zweiten Grad Distress. Immer im Versuch auf negative Weise Ereig­nisse zu bekommen, anstatt auf positive Weise. In letzter Zeit habe ich ihn immer mal kurz im dritten Grad Distress gesehen. Sein Verhalten war selbst­zer­stö­re­ri­scher, schien verzwei­felter und vergrault mehr und mehr wichtige Verbün­dete auf der ganzen Welt und in seiner eigenen Regie­rung.

Ich fühle mich traurig und verun­si­chert, denn ich glaube, Trumps positive Eigen­schaften haben Führungs­po­ten­tial, aber wir sehen sie selten. Seine Umgang mit Hurrikan “Harvey” und jüngste Verein­ba­rungen mit den Demokraten, sind Anzei­chen seiner positiven Macher Quali­täten.

Was können wir von Trump als nächstes erwarten?

Dritter Grad endet selten gut. Wenn sich nichts ändert, dann wird Trump ausbrennen, aber auf seine Weise. Ich sage, dass er anstatt um Hilfe zu bitten, mehr und mehr Menschen gegen sich aufbringen wird, bis er keine Unter­stü­zung mehr hat. Dann kann er zurück­treten und den “Spieß umdrehen”, in dem er seiner Partei und seinen engsten Verbün­deten vorwirft seine Pläne behin­dert zu haben.

Lesen Sie meinen nächsten Artikel, in dem ich Tipps gebe, wie man Trump (und andere Macher in Ihrem Leben) führen kann, um ein effek­ti­verer Anführer zu sein. Nur weil sie es nicht hinbe­kommen, heißt es nicht, dass man nichts tun kann.


Das Original dieses Blogs unseres Kollegen Dr. Nate Regier, wurde unter dem Titel ‘How To Lead Donald Trump: Part 1, Under­stan­ding Promoter Distress’ auf next-element.com veröf­fent­licht.
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Kahler hat aus seinen Entde­ckungen das Process Commu­ni­ca­tion Model® entwi­ckelt (PCM). Wollen Sie etwas über Ihre Persön­lich­keits­struktur lernen? Möchten Sie lernen die sechs Miniskript­se­quenzen zu erkennen? Was halten Sie von einem Werkzeug­kasten voller Kommu­ni­ka­ti­ons­werk­zeuge um Menschen zu errei­chen, zu motivieren und Konflikte zu lösen? Machen Sie den ersten Schritt – machen Sie ein PCM Seminar.

Brückenbau: Fünf Strate­gien um die Kommu­ni­ka­ti­ons­kluft zwischen den Genera­tionen zu schließen

Gastblog von unserem Partner Nate Regier

 

Brückenbau:
Fünf Strate­gien um die Kommu­ni­ka­ti­ons­kluft zwischen den Genera­tionen zu schließen

Nach Aussage des Amts für Arbeits­markt­sta­tistik werden 2020 fünf Genera­tionen parallel im Arbeits­markt aktiv sein. Wenn die Alters­struktur in Unter­nehmen diver­si­fi­zierter wird, müssen Firmen mögliche belas­tende Auswir­kungen auf Kommu­ni­ka­tion und Weiter­ent­wick­lung verstehen und wissen, wie sie diese überwinden können.

Histo­risch betrachtet konnten Arbeit­nehmer [in den USA] mit 65 die vollen Renten­an­sprüche wahrnehmen. Diese Alters­grenze wurde jetzt auf 67 angehoben, was viele Arbeit­nehmer zwingt, länger als geplant zu arbeiten. Seit die Lebens­er­war­tung konti­nu­ier­lich steigt, arbeiten mehr Menschen als zuvor mit irgend­einer Art von Aufgabe auch im Ruhestand weiter.

Eine Umfrage zu Karrie­re­ent­wick­lung 2015 ergab, dass 54 % der älteren Arbeits­kräfte nach Eintritt in den Ruhestand wieder in die Arbeits­welt zurück­kehren.

Wenn so viele Menschen unter­schied­li­chen Alters zusam­men­ar­beiten, ist es natür­lich, dass es etwas holpert. Fehlender Respekt zwischen Genera­tionen kann oft auffla­ckern, wenn man sich mehr auf die Unter­schiede als auch die Stärken und Fähig­keiten konzen­triert, die jede Genera­tion einbringt.

Gegen­wärtig umfasst die Arbei­ter­schaft drei Genera­tionen: Baby Boomers, Genera­tion X und die Mille­nials. Jede dieser Genera­tionen ist in einer etwas anderen Kultur groß geworden , mit entschei­denden Ereig­nissen, die für sie prägend waren. Hier ist eine kurze Beschrei­bung für jede dieser Genera­tionen.

  • Baby Boomer: Sie schätzen Fairness und Indivi­du­al­rechte, persön­liche Entwick­lung und Meinungs­frei­heit. Sie sind eigen­mo­ti­vert, wenn sie von Dingen Besitz ergreifen können, Anerken­nung erfahren und das Gefühl haben, gebraucht zu werden. Sie empfinden, dass sie durch ihre Eltern aus der Veteranen Genera­tion beurteilt oder zurück­ge­setzt wurden und sind von daher empfind­lich gegen­über Feedback und fühlen sich mit Konflikten unwohl.

  • Genera­tion X: Sie bevor­zugt Diver­sity, Spaß, Selbst­ver­trauen und unkon­ven­tio­nelle Heran­ge­hens­weisen. Sie ist bereit dazu, hart zu arbeiten, aber nicht, übervor­teilt zu werden. Die Genera­tion X ist die erste Genera­tion, die gleich­maßen eigen- und fremd­mo­ti­vert ist. Sie orien­tiert sich an ihren Werten und Wünschen und beherrscht es in gleichem Maße, auf verän­derte Umwelt­be­din­gungen zu reagieren. Sie ist gleicher­maßen verant­wor­tungs­be­wusst und reakti­ons­stark.

  • Millen­nials: Sie sind hartnä­ckig, heroisch, clever und technisch versiert. Sie besitzen Selbst­wirk­sam­keit und glauben an ihre Fähig­keiten, alles zu bewäl­tigen, was ihnen in den Weg kommt. Dies könnte der Grund dafür sein, dass 72 % der Mille­nials den Eindruck haben, dass ihr gegen­wär­tiger Arbeit­geber ihre Fähgik­eiten nicht voll nutzt. Grund­sätz­lich werden Mille­nials durch Heraus­for­de­rungen, durch Tun, durch bedin­gungs­lose Akzep­tanz und durch Verän­de­rung motiviert.

Unter­schied­liche Motiva­ti­ons­fak­toren, Fähig­keiten und Ziele kann es für ein Team schwer machen, optimal zusam­men­zu­ar­beiten.

Ohne offene Kommu­ni­ka­tion in der genera­ti­ons­über­grei­fende Arbeit­neh­mer­schaft kann es noch schlimmer kommen. Drama kann sich ausbreiten und ganze Büros übernehmen.

So kann zum Beispiel ein Baby Boomer erleben, wie ein smarter Mille­nial schnell die Karrie­re­leiter hochsteigt und argumen­tieren, dass dies nicht fair ist, zumal der Mille­nial viel weniger Erfah­rung hat als er selbst. Dies kann schnell weitere negative Vermu­tungen auslösen, dass das Manage­ment ihn übersieht, dass er in der Firma nicht erwünscht ist, oder dass er nicht respek­tiert wird und ersetzt wird. Um das Drama am Arbeits­platz zu besänf­tigen, hier fünf Strate­gien, die die Kommu­ni­ka­tion zwischen allen Genera­tionen in der Arbeit­neh­mer­schaft verbes­sern:

  1. Motiva­ti­ons­fak­toren und Einflüsse jeder Genera­tion verstehen: Einige Beschäf­tigte können vielleicht gemein­same Merkmale und Tendenzen zwischen den Genera­tionen erkennen, aber wenige werden verstehen, wie diese Muster entstehen. So ist die Genera­tion X beispiels­weise die erste Genera­tion, deren Eltern ihnen alles geben konnte, was sie wollte, ohne dass die Kinder dafür arbeiten mussten. Aus diesem Grund legt diese Genera­tion grund­sät­zich viel Gewicht auf Spaß. Diese Genera­tion erlebte aller­dings auch explo­die­rende Schei­dungs­raten bei ihren Eltern, so dass oft Angst vor Verlas­sen­werden und Unsicher­heit da ist.
  2. Allge­meine Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen erkennen: Sich über Forschungsergebnis­se über Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen, Motiva­ti­ons­fak­toren und Einflüsse der Generatio­nen auszu­tau­schen ist ein wichtiger Schritt in Richtung eines besseren Mitein­an­ders der Beschäf­tigten. Dieser Infor­ma­ti­ons­aus­tausch kann auch den Dialog in Teams, unter Managern und Mitar­bei­tern öffnen, sich über ihre persön­li­chen Kommunikationspräfe­renzen auszu­tau­schen und zu disku­tieren, wo der Schnitt­punkt mit Generationsstereoty­pen ist.
  3. Unter­schiede im Team akzep­tieren: Über Genera­ti­ons­un­ter­schiede hinweg auf persön­liche Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen zu schauen und über diese zu sprechen, kann zu einer gemein­samen Basis führen. Meist gibt es aber doch Unter­schiede im Arbeits- und Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­halten. Mitar­beiter müssen die Bedeu­tung von Teams mit unter­schied­li­chen Stärken, Schwä­chen und Präfe­renzen hervor­heben.
  4. Lebens­langes Lernen im Fokus haben: Erfolg­reiche Arbeit­nehmer und Unter­nehmen legen gleicher­maßen Wert auf lebens­langes Lernen und Entwick­lung. Fünf Generatio­nen, die 2020 zusam­men­ar­beiten, schaffen riesige Möglich­keiten für kolle­giales Lernen. Techni­kaf­fine Mille­nials können genutzt werden, um älteren Beschäf­tigten entsprechen­de Fähig­keiten und neue Platt­formen beizu­bringen, während die Boomer histo­ri­sches Wissen über die Firma und die Indus­trie haben, die die Mille­nials sonst nur in Büchern nachlesen könnten.
  5. Mentor­be­zie­hungen entwi­ckeln: ein Kultur zu entwi­ckeln, die in lebens­langem Lernen wurzelt, kann durch Mentor­be­zie­hungen erreicht werden. Solche Bezie­hungen sind in beide Richtungen nützlich und können für beide Seiten emotional lohnend sein. Solche engen Bezie­hungen dienen auch dazu, Vertrauen und Respekt zu entwi­ckeln, die sich dann schnell weiter verbreiten können.

Manche Genera­tionen haben schon Großel­tern, die neben Teenagern arbeiten. Die poten­zi­ellen Heraus­for­de­rungen, die damit verbunden sind, sind ebenso zahlreich wie die Vorteile. Wenn Organi­sa­tionen fähig sind, proaktiv die Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen jeder Genera­tion zu verstehen, sich auszu­tau­schen und zu disku­tieren, dann sind sie auch dafür ausge­rüstet, die Stärken ihrer gesamten Arbeit­neh­mer­schaft zu nutzen, um ihr Business voran­zu­bringen.

(Ursprüng­lich veröf­fent­licht im Training Magazine und in Nate Regier’s Blog – Five Strate­gies for Bridging The Commu­ni­ca­tion Gap Between Genera­tions)


Über Dr. Nate Regier
Dr. Nate Regier ist  Mitgründer,  Mitei­gen­tümer und CEO von Next Element, einer global tätigen Unter­neh­men­be­ra­tung, die sich darauf spezia­li­siert hat, in Organi­sa­tionen eine Kultur der Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity zu schaffen. Als ehemals prakti­zie­render Psycho­loge, ist Regier Experte für sozial-emotio­nale Intel­li­genz und Führung, für positiven Konflikt, für Körper-Geist-Seele umfas­sende Gesund­heit, für Neuro­psy­cho­logie, Gruppen­dy­namik, zwischen­mensch­liche Kommu­ni­ka­tion und Führungs­kom­mu­ni­ka­tion, für Execu­tive Assess­ment und Coaching, Organi­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teambuil­ding und Verän­de­rungs­ma­nage­ment. Als inter­na­tional tätiger Berater ist Nate Regier, zerti­fi­zierter Leading Out of Drama® Master Trainer, Process Commu­ni­ca­tion Model® Certi­fying Master Trainer und Mitent­wickler des Next Elements Leading Out of Drama® Trainings und Coachings. Nate Regier hat zwei Bücher veröf­fent­licht: Beyond Drama und sein jüngstes Buch, Conflict without Casual­ties.

Offen mit dem Denken vs. Offen mit dem Herzen

Gastblog von unserem Partner Nate Regier
(Ursprüng­lich veröf­fent­licht in Nate Regier’s Blog – Open Mind vs. Open Heart)

Openness, Offen­heit ist für uns bei Next Element eine entschei­dende Sache. Offen­heit ist eine der drei Compas­sion Fertig­keiten und eine entschei­dende Führungs­kom­pe­tenz und Grund­vor­aus­set­zung für den gesunden Umgang mit Konflikten. Wenn sie zum ersten Mal mit unserem Modell in Berüh­rung kommen, glauben viele Menschen, dass sie offen sind und erkennen dann den Unter­schied zwischen Offen­heit im Denken und Offen­heit mit dem Herzen. Betrachten Sie im Folgenden den Unter­schied.

Offen mit dem Denken

  • aufnah­me­be­reit für die Ideen, Meinungen und Sicht­weisen anderer
  • urteilt nicht über Ideen und Meinungen
  • bereit Ideen zu teilen
  • zeigt positive Neugierde
  • bereit bei der Lösung von Problemen zu helfen
  • anerkennt Absichten und Bemühungen
  • bejaht, dass Menschen leistungs­fähig sind
  • schätzt Denken
  • es ist eine “Sache des Kopfes”
  • umfasst die Compas­sion Fertig­keit “Resource­ful­ness”, Lösungs­ori­en­tie­rung

Offen mit dem Herzen

  • aufnah­me­be­reit für die Gefühle und die emotio­nale Welt der Anderen
  • drückt eigene Bedürf­nisse, Gefühle und Wünsche offen aus
  • bereit zur Trans­pa­renz
  • akzep­tiert Menschen wie sie sind
  • urteilt nicht über die Gefühle anderer Menschen
  • bejaht, dass Menschen wertvoll sind
  • fokus­siert sich darauf, einfach mit Menschen präsent zus ein; es gibt nichts zu “beheben”
  • schätzt Emotionen
  • fühlt mit anderen
  • ermutigt dazu Emotionen und mit einem sicheren Gefühl zu teilen
  • es ist eine “Herzens­sache”
  • nutzt die Compas­sion Fähig­keit der “Openness”, Offen­heit

Was ist offener, Ihr Herz oder Ihr Denken? Inwie­fern ist dies eine Stärke für Sie? Was gewinnen Sie, wenn Sie die andere Art von Offen­heit stärken?

Empathie, Wertschät­zung und Offen­heit sind drei Strate­gien um Ihre ‘Offen­heit mit dem Herzen’ zu stärken.

Wenn Sie Ihre Resource­ful­ness, Lösungs­ori­en­tie­rung stärken wollen, hier sind drei großar­tige Strate­gien.


Über Dr. Nate Regier
Dr. Nate Regier ist  Mitgründer,  Mitei­gen­tümer und CEO von Next Element, einer global tätigen Unter­neh­men­be­ra­tung, die sich darauf spezia­li­siert hat, in Organi­sa­tionen eine Kultur der Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity zu schaffen. Als ehemals prakti­zie­render Psycho­loge, ist Regier Experte für sozial-emotio­nale Intel­li­genz und Führung, für positiven Konflikt, für Körper-Geist-Seele umfas­sende Gesund­heit, für Neuro­psy­cho­logie, Gruppen­dy­namik, zwischen­mensch­liche Kommu­ni­ka­tion und Führungs­kom­mu­ni­ka­tion, für Execu­tive Assess­ment und Coaching, Organi­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teambuil­ding und Verän­de­rungs­ma­nage­ment. Als inter­na­tional tätiger Berater ist Nate Regier, zerti­fi­zierter Leading Out of Drama® Master Trainer, Process Commu­ni­ca­tion Model® Certi­fying Master Trainer und Mitent­wickler des Next Elements Leading Out of Drama® Trainings und Coachings. Nate Regier hat zwei Bücher veröf­fent­licht: Beyond Drama und sein jüngstes Buch, Conflict without Casual­ties.

Macht­worte sind keine Konflikt­lö­sung!

Die Forschungs­stelle für Wirtschafts­me­dia­tion der TH Köln hat in dieser Woche den „Streit­kul­tur­index für Unter­nehmen und Organi­sa­tionen in Deutsch­land“ veröf­fent­licht. Rund 40% der befragten Führungs­kräfte charak­te­ri­sieren die Streit­kultur in ihrem Unter­nehmen als “konstruktiv, wertschät­zend und respekt­voll, entschei­dungs­ori­en­tiert sowie offen und trans­pa­rent“. Gleich­zeitig sehen 78% der Befragten Fortbil­dungs­be­darf beim Konflikt­ma­nage­ment und 63% beim Kommu­ni­ka­ti­ons­trai­ning für Führungs­kräfte(!) – nun ja, immerhin werden rund 7 von 10 Konflikt­fällen von Führungs­kräften gelöst …

Die dunkle Seite der Streit­kultur

Bedenk­li­cher stimmen dann doch die Einschät­zungen, dass 28% der Konflikte verdrängt – also nicht gelöst werden.  Dazu kommen rund ein Viertel (24%) der Konflikt­fälle die durch ein Macht­wort des Vorge­setzten entschieden werden.
Machen wir uns bewusst: ein Konflikt wird in der Regel durch unter­schied­liche Inter­es­sens­lagen, Wahrneh­mungen, Bewer­tungen und/oder Ziele getrieben – Neid und Missgunst kommen ggf. noch erschwe­rend hinzu. Ein Konflikt der verdrängt, der also nicht ausge­tragen und gelöst werden kann, bindet Energie und behin­dert Motiva­tion bei allen Betei­ligten. Meine Erfah­rung ist, dass ein Streit oder Konflikt nicht aus den Köpfen und Herzen der Kontra­henten verschwindet – nur “weil nicht sein kann, was nicht sein darf”. Das Thema nimmt die Konflikt­par­teien weiterhin gefangen, auch wenn es dies gemäß Unter­neh­mens-Leitbild, Policies oder infor­mellen Verhal­tens­re­geln nicht soll.

Die dunkle Seite der Macht

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Und beim “Macht­wort”? – Nun der Begriff sagt eigent­lich alles. Wer Macht ausübt, zwingt anderen seinen Willen auf. Wenn eine Führungs­kraft ein Macht­wort spricht, dann gibt es mindes­tens ein Opfer. Opfer in dem Sinne, dass mindes­tens eine Person in diesem Konflikt ganz oder teilweise unter­liegt, da sie ihr Ziel nicht durch­setzen konnte. Das Opfer nicht zu den produk­tivsten Zeitge­nossen gehören, ist spätes­tens seit den Erkennt­nissen von Dr. Stephen Karpmans Drama­dreieck vielen Menschen bekannt. “Opfer sein” kann sich in Frustra­tion, mangelndem Selbst­wert­ge­fühl, Demoti­va­tion, Demora­li­sie­rung, Illoya­lität, reduzierter Arbeits­leis­tung und ‑qualität ausdrü­cken. Damit wird auch deutlich, dass ein “Macht­wort” nicht nur Opfer unter den Mitar­bei­tern fordert, sondern mittelbar auch das Unter­nehmen schädigt.

Selbst­kri­ti­sche Erkenntnis der Führungs­kräfte

Die befragten Führungs­kräfte haben es in ihrer Selbst­re­flek­tion bereits formu­liert – der Bedarf für ein wirkungs­volles Konflikt­ma­nage­ment und effek­tive Streit­kultur ist groß.
Es geht um Konflikte ohne Opfer und Verluste, um eine Streit­kultur die auf Offen­heit, Lösungs­ori­en­tie­rung und Beharr­lich­keit basiert. Gefragt sind Konflikt­lö­sungs­stra­te­gien, die die Energie, die in den “Graben­kriegen” negativer Konflikt­be­ar­bei­tung vernichtet wird, in die Gestal­tung positiver, kreativer und innova­tiver Lösungen umlenken.
Konflikte benötigen ein aufein­ander Zugehen, ein einander Zuhören, gegen­sei­tiges Verständnis und den Willen und die Bereit­schaft eine Lösung ohne Verlierer zu schaffen.
Die Kernbot­schaft für eine effek­tive Streit­kultur lautet COMPASSIONATE ACCOUNTABILITY. Das engli­sche Wort “Compas­sion” geht dabei weit über Mitge­fühl und Empathie hinaus, weil es das Bedürfnis zu Unter­stützen beinhaltet. Und wer selbst verläss­lich und vertrau­ens­voll – accoun­table – ist, legt die Grund­lage für einen offenen, vertrau­ens­vollen Umgang mitein­ander.

LOD_Logo_Verticle_ColorCompas­sio­nate und Accoun­table zu sein ist eine Haltung, eine Fähig­keit. Es fällt nicht immer leicht, da unsere angebo­renen und erlernten Verhal­tens­muster gerne quer schießen – insbe­son­dere in Situa­tionen hoher psychi­scher Belas­tung und fehlender Energie.
Die gute Nachricht – Sie können mit dem “Compas­sion Cycle” von Leading Out of Drama Ihre Compas­sion Fähig­keiten und Fertig­keiten trainieren, und damit nachhaltig Ihr positives Verhalten in Konflikten stärken.

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