“Der Klügere gibt nach” – ist nicht immer clever!

Ei zerbrochen“Der Klügere gibt nach” … Als Kind fand ich das super, war ich doch der deutlich jüngere Bruder und bekam auf diese Weise gelegent­lich meinen Willen durch­ge­setzt.
Heute betrachte ich diese “Weisheit” mit anderen Augen.
Eigent­lich muss einem ein Thema unwichtig oder fast egal sein, wenn man die eigene Idee, das eigene Ziel einfach so opfert. Ist es wirklich klüger, etwas einfach so zu übernehmen, was man im Grunde als unklug betrachtet?
Wenn uns etwas wichtig ist, uns begeis­tert und antreibt, wenn wir uns für etwas einsetzen, wenn wir der Auffas­sung sind, dass wir richtig liegen und der andere Weg falsch ist, dann setzen wir gerne unsere Energie dafür ein. Manchmal können wir andere von unserem Weg überzeugen, manchmal ergeben sich in der Diskus­sion völlig neue Lösungs­an­sätze und manchmal lassen wir uns von einem anderen Weg überzeugen.
Wer jedoch vor der Ausein­an­der­set­zung unter der Vorgabe Klugheit zum Nachgeben und Aufgeben gezwungen wird, wird so in eine ungewollte Opfer-Rolle gedrängt. Dabei verpufft die Energie nicht einfach, sie findet neue Schlupf­lö­cher und ihr Einsatz ist oft wenig zweck­dien­lich. Einige äußern ihre Energie und “leben ihren Frust”. Sie erzeugen damit oft ein ungesundes Betriebs­klima durch offenen Pessi­mismus oder aktives kontra­pro­duk­tives Verhalten. Andere verfallen in Demoti­va­tion, verwenden ihre Energie um ihre “Wunden zu lecken”, verlieren dadurch ihre Kreati­vität und Effek­ti­vität. Nichts davon ist gut.

“Konflikt ist die Kluft zwischen dem was ich erwarte
und dem was ich erlebe.”

So betrachtet wird deutlich, wie wichtig es ist Konflikte so auszu­tragen und die Energie in Ausein­an­der­set­zungen, im Konflikt positiv zu nutzen. Gekonnt streiten heißt die Energie aller Betei­ligten auf die beste Lösung zu fokus­sieren und keine Opfer zu erzeugen!

Sie wollen mehr wissen? Sie möchten wissen, warum es fatal und kontra­pro­duktiv ist, wenn ich mich in Konflikten freiwillig oder gezwun­ge­ner­maßen in die Opfer Position begebe? Und warum mit Compas­sion “gekonnt gestritten” werden kann? – Starten Sie mit mir in das 4‑teilige Webinar:  Schlüs­sel­kom­pe­tenz Compas­sion – 3 Hebel für »Gekonnt Streiten«  

Verlierer sind schwie­rige Unter­tanen – der Katalo­nien Konflikt

Katalonien Konflikt Verlierer

Sind Sie ein guter Verlierer?

Ich finde – Verlierer sein macht nur selten Spaß. Für mich ist es leichter, wenn es um nichts geht, wenn es “nur” ein Spiel ist, bei dem der Spaß am Mitein­ander das Ziel ist. Nicht umsonst habe ich jahre­lang mit “Mensch ärgere Dich nicht” und “Monopoly” trainiert. Auch im fairen Wettbe­werb, beim Sport, oder beim Mitbe­werb um einen Kunden, kann ich dem Verlieren meistens gut umgehen. Oft ist es dann sogar Motiva­tion und Ansporn – denn beim nächsten Mal klappts bestimmt …
Hand aufs Herz: Wie steht es mit Ihnen?

Verlierer sein ist OK … wenn es nicht so wichtig ist

Schwer wird das Verlieren für mich, wenn meine Werte und Überzeu­gungen und die damit verbun­denen Ziele in Mitlei­den­schaft gezogen werden. Dann gilt für mich – wie für jeden anderen auch: “Ein Konflikt ist die Diffe­renz zwischen dem was ich erwarte und dem was ich bekomme”. (Wer mit Geschwis­tern aufge­wachsen ist, kennt vermut­lich auch den Spruch: “Der Klügere gibt nach”. Und als der Klügere fragt man sich “… was ist klug daran eine ‘falsche’ Sache zu akzep­tieren, nur um ‘des lieben Frieden’ willens?”)

Wo Menschen sich für eine Sache einsetzen, wo Dinge und Situa­tionen einen Wert für sie haben, da ist die Rolle des Verlie­rers – des Opfers – schwer zu tragen. Einige tragen sie mit Resigna­tion und Jammern, andere mit Frustra­tion, Ärger und (verbalem) Angriff und eine weitere Gruppe mit einer “Jetzt erst recht! Denen werd ich es zeigen” Menta­lität, denn Schuld ist ja die Gegen­seite.

Diese Erkenntnis vor Augen, stellt sich die Frage:

Was passiert gerade in Katalo­nien?

Ein nicht unerheb­li­cher Teil der katala­ni­schen Bevöl­ke­rung sieht Katalo­nien als eigene Nation, mit eigener Kultur, eigener Sprache und leistungs­fä­higer Wirtschaft. Dazu kommt noch das Gefühl, durch den Rest des spani­schen König­reichs nicht ausrei­chend geschätzt und für ihre wirtschaft­liche und steuer­liche Leistung anerkannt zu sein. …Die besten Voraus­set­zungen für einen handfesten Konflikt!

Gibt es in diesem Prozess Gewinner und Verlierer
… oder vielleicht sogar nur Verlierer?
Kann es eine Win-Win Lösung geben?

Die spani­sche Regie­rung in Madrid hat sich für den Weg des Macht­worts entschieden. Sie hat ihn mit dem Versuch der Unter­bin­dung des Unabhän­gig­keits­re­fe­ren­dums begonnen und mit der Auflö­sung des Regio­nal­par­la­ments und Haftbe­fehlen manifes­tiert.

Macht­worte sind keine Konflikt­lö­sung

Aus Sicht der spani­schen Verfas­sung ist dies zulässig und juris­tisch Korrekt – aus der Sicht einer Konflikt­lö­sung der Schritt in die falsche Richtung.
Ein Referendum dieser Art und in dieser Weise mag nach der spani­schen Verfas­sung nicht zulässig sein. Dennoch ist zu überlegen, welchen Schaden und welchen Nutzen dieses Stimmungs­bild hätte anrichten können. In erster Linie hätte es gezeigt, wie es tatsäch­lich um den katala­ni­schen Unabhän­gig­keits­willen steht. Das Meinungs­bild nicht zu kennen bedeutet nun mal nicht, dass es nicht existiert. Im Gegen­teil, der gewalt­same Versuch das Referendum zu unter­binden, hat die Front der Befür­worter eher gestärkt, ohne zu wissen wie es wirklich in Katalo­nien steht. Und Menschen die vor der Staats­ge­walt zurück­schre­cken, sind deshalb nicht jubelnde Anhän­gern des Parla­ments und des Königs in Madrid.
Warum sich die Konflikt­par­teien danach nicht auf eine Konflikt­lö­sung zubewegen konnten mag ich nicht zu durch­schauen. Fakt ist, dass das Regio­nal­par­la­ment in Barce­lona keine andere Wahl sah, als die Unabhän­gikeit auszu­rufen und damit ein 2tes Macht­wort provo­ziert hat.

“Macht­worte sind keine Konflikt­lö­sung!” Sie schaffen mindes­tens auf einer Seite Verlierer. Und Verlierer sind demoti­viert, frustriert, ärger­lich, angriffs­lustig und im schlimmsten Fall rachsüchtig. Alles keine Eigen­schaften, die die Wahrschein­lich­keit für ein freun­schaft­li­ches und zugewandtes Mitein­ander erhöhen. Der Gewinner steht vielleicht juris­tisch fest, aus der Konflikt­per­spek­tive gibt es wohl eher einen 2ten Verlierer.

Verlierer sind schwie­rige Unter­tanen

Ich bin sicher, dass mit dem derzeit in Madrid einge­schla­genen Weg eine nachhal­tige Bewäl­ti­gung der Katalo­nien-Krise nicht möglich ist.
In einem Unter­nehmen trennt man sich von proble­ma­ti­schen Mitar­bei­tern, oder diese kündigen selbst, wenn die Situa­tion unbefrie­di­gend ist. Für einen Staat im Konflikt mit seinen Regio­nal­staaten und dessen Bevöl­ke­rung funktio­niert das nicht.
Ein Weg zurück auf die Win-Win Ebene ist nur in einem offenen, lösungs­ori­en­tierten und verläss­li­chen Aufein­an­der­zu­gehen möglich ‑auf Augen­höhe, der Bereit­schaft zum Perspek­tiv­wechsel und dem Willen zu einer gemein­samen Lösung. 


Copyright – Frank Schöfisch, key!4c

Lernen Sie mehr über Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity™ und Leading Out of Drama®

Jamaika-Koali­tion? Hat eine Chance – mit Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity!

Das Volk hat gewählt und das Volk hat entschieden – das mag nicht jedem so passen, aber es ist nun mal Fakt. Keine der bisher “großen” Parteien kann alleine regieren; die kleineren Parteien gehen gestärkt aus der Wahl. Manch einer mag jetzt schon Weimarer oder “italie­ni­sche Verhält­nisse” – mit insta­bilen Regie­rungs­kon­stel­la­tionen – befürchten. Nun ja – mit Parteien am rechten und linken Rand mit denen niemand (zumin­dest bisher) koalieren will und einer SPD, die nach den massiven Stimmen­ver­lusten und den Erfah­rungen der GroKoGroße Koali­tion aus CDU/CSU und SPD von 2013–2017 keine Lust mehr auf ‘Mitre­gieren’ hat und lieber auf Opposi­ti­ons­ar­beit setzt, bleibt ja nur noch eine Möglich­keit: die Jamaika-Koali­tion!

Jamaika-Koali­tion ist gelebter Konflikt

Niemand hat gesagt, dass Koali­ti­ons­ar­beit einfach ist. Waren es vormals i.d.R. 2 Koali­tio­näre (weil es zwischen CDU und CSU außer Posten kaum etwas zu verhan­deln gab), so sitzen für Jamaika 4 Parteien am Tisch – denn das Schwarz steht diesmal für 2 Parteien, da sich selbst die “Schwarzen” in ein paar Themen nicht “grün” sind.

Es gilt 4 Partei­pro­gramme, 4 Wahlver­spre­chen und mindes­tens 4 Werte­sys­teme mitein­ander abzustimmen – wenn man das nicht Konflikt­po­ten­tial nennen kann – was dann?

“Ein Problem existiert nur, wenn es einen Unter­schied zwischen dem gibt was gerade passiert und dem was man gerne möchte, dass es passiert.”

- Ken BlanchardKenneth (Ken) H. Blanchard ist ein US-ameri­ka­ni­scher Unter­nehmer und Autor von Manage­ment­bü­chern und wurde zusammen mit Paul Hersey als Entwickler des ‘Situa­tiven Führungs­stils’ bekannt.

… oder als Konflikt­de­fi­ni­tion: “Konflikt ist der Unter­schied zwischen dem was ich möchte/erwarte und dem was ich vorfinde/bekomme.”

Das Konflikt­po­ten­tial ist hoch, wenn Menschen sich in Dinge einbringen, sich engagieren, sich sorgen und kümmern oder etwas wollen. So betrachtet ist Konflikt einfach nur Energie – weder gut noch schlecht. Wenn diese Energie verwendet wird um ‘mitein­ander zu kämpfen’, können positive Dinge geschehen. Wenn sie benutzt wird um ‘gegen­ein­ander zu kämpfen’ sind negative Ergeb­nisse wahrschein­lich.
Koali­ti­ons­ver­hand­lungen und Koali­ti­ons­leben sind Konflikt pur! Ja und?

Bei Managern abgucken ist erlaubt!

Dass ein positiver Umgang mit Konflikten Kreati­vität fördert und Innova­ti­ons­po­ten­tial hat – ein negativer Umgang dagegen Drama erzeugt – ist seit vielen Jahren anerkannter Lehrstoff in jeder Manager­aus­bil­dung. Warum sollten sich also nicht auch Politiker in der Legis­la­tive dieses Wissens bedienen?
Konflikte können nur (positiv) gelöst werden, wenn alle Betei­ligten mit “offenen Karten” spielen und mit Neugierde und Strin­genz aufein­ander zugehen.

  • DAS will ich,  DARUM will ich das, DAS sind meine Werte
  • Ich akzep­tiere die Tatsache, dass jemand eine andere Position hat und bin neugierig, will sie verstehen (ich muss sie ja dennoch nicht gut finden)
  • Ich will – zum Wohle aller – an einer guten Lösung mitar­beiten
  • Ich bin respekt­voll, verläss­lich und verant­wor­tungs­be­wusst

Das versteht man unter Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity. Mag für einige ein “Kultur­schock” sein – funktio­niert aber in der Praxis.

Koali­tionen können nur Bestand haben, wenn gegen­sei­tiges Vertrauen besteht. Wenn sich alle als verläss­liche Partner in der Sache verstehen und handeln. Dabei ist die “Sache” Deutsch­land … und nicht die Wähler der einzelnen Parteien. Eine Heraus­for­de­rung! –  keine Frage.

Da sitzen nicht nur 4 sondern gleich 50 am Tisch

Warum solche Verhand­lungen eine (neue) gemein­same Kultur brauchen wird klar, wenn man sich die Struktur von Koali­ti­ons­ver­hand­lungen vor Augen führt.
Am Verhand­lungs­tisch sitzen nicht (nur) die, die bei erfolg­rei­cher Einigung eine Chance auf einen Platz am Kabinetts­tisch haben und damit die zukünf­tige Regie­rungs­ar­beit mit bestimmen sollen, sondern auch weitere Partei­ver­treter aus Bund und Land die das Inter­es­sen­spek­trum reprä­sen­tieren sollen. Und so werden nicht nur 4 oder 12 Menschen mitein­ander verhan­deln, sondern eher 50 und mehr. Und im Hinter­grund sitzt die jewei­lige Partei-Basis, die auch gehört werden will. Da gibt es wenig Chancen den Einzelnen “dort abzuholen wo er steht”, da müssen sich alle bewegen.

Umso mehr geht es um Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity. Wenn alle an den Inhalten und Verspre­chungen ihrer jewei­ligen Wahlpro­gramme “kleben” kann es keine gemein­same Lösung, keine Jamaika-Koali­tion, geben. Dessen müssen sich alle – auch Wähler und Partei-Basis bewusst sein – es gibt nun mal keinen allei­nigen Gewinner der Wahl.

Vorur­teile, Vorab­spra­chen und geheime Deals sind kontra­pro­duktiv

Die Begeg­nung der Koali­tio­näre “auf Augen­höhe”, mit einer ehrli­chen “ich bin OK – Du bist OK” Position, ist Voraus­set­zung für erfolg­reiche Verhand­lungen. Die Unter­stel­lung oder Durch­füh­rung von Vorab­spra­chen, Vorur­teile oder “Vorab-Deals” zwischen Teilen der zukünf­tigen Partner sind kein Zeichen einer soliden Vertrau­ens­basis. Das gilt für Vorab­spra­chen Einzelner zu kriti­schen Themen, in der Annahme dann in den Koali­ti­ons­ver­hand­lungen eine stärkere Position zu haben. Oder für Unter­stel­lungen, dass bereits im Vorfeld über Minis­ter­posten “gekun­gelt” werden könnte. 
Konflikt­punkte müssen gemeinsam gelöst werden – Compas­sio­nate und Accoun­table. Und jeder Koali­ti­ons­partner hat das gleiche Gewicht, egal wie groß sein Stimmen­an­teil bei der Wahl war, denn jeder ist in einer Jamaika-Koali­tion “Zünglein an der Waage”. Wenn es nicht klappt, bleibt Stand heute15.10.2017 nur Minder­heits­re­gie­rung oder Neuwahlen.

Wir dürfen gespannt sein!


Copyright – Frank Schöfisch, key!4c

Lernen Sie mehr über Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity™ und Leading Out of Drama®

Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity™

Kultur der Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity™

Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity™ gibt unserem Blick auf Leadership, Kommu­ni­ka­tion und Konflikt einen neuen Impuls und schafft damit unserer Sicht­weise auf Leben und Zusam­men­ar­beit eine neue Perspek­tive. Aktivieren und nutzen Sie Ihre positiven Fähig­keiten und die Ihrer Mitmen­schen für eine erfolg­reiche und nachhal­tige Verän­de­rung.

LODLeading Out of Drama® (LOD) ist das System um Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity zu schaffen. In Konflikten steckt Energie und LOD gibt Ihnen die Fertig­keiten und Techniken um diese Energie in sinnvolle Unter­stüt­zung zu verwan­deln – jeden Tag, in jedem Austausch und Zusam­men­wirken, für bedeu­tende persön­liche und beruf­liche Weiter­ent­wick­lung. Keine Angst vor Konflikten – nutzen Sie sie!

Zentrale Kompo­nenten

  • Persön­li­ches und aussa­ge­fä­higes Assess­ment
  • Skalier­bares Trainings­system und Rahmen­be­din­gungen
  • Effek­tive Coaching Werkzeuge und Strate­gien
  • Train-the-trainer Zerti­fi­zie­rungen
  • Support Netzwerk
 

Erleben Sie …

  • Unpro­duk­tive Meetings?
  • Tratsch und Gerüchte?
  • Angespannte Bezie­hungen?
  • Mangel an Verläss­lich­keit?
  • Schwie­rige Gespräche über Leistung und Motiva­tion?
  • Passiv-aggres­sives Verhalten?
  • Fehlzeiten und geringes Engage­ment?
  • Wider­stand gegen Verän­de­rungen?

Compas­sion Cycle

Entde­cken Sie eine elegantes und mächtiges Funda­ment, um Ihren Zugang zu Leadership, Kommu­ni­ka­tion und Konflikt neu zu leben.

Open … Offen­heit

Wandelt negatives oder vergif­tetes (Betriebs-)Klima in ein Klima der Sicher­heit

Resourceful … Neugierde, Lösungs­ori­en­tie­rung

Wandelt Klimata des Still­stands und Belang­lo­sig­keit in Klimata der Innova­tion

Persis­tent … Strin­genz, Verläss­lich­keit

Wandelt Klimata/(Unternehmens-)Kulturen mit mangelnder Konse­quenz in Kulturen von Verläss­lich­keit und des Tuns

Warum Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity™?

Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity unter­stützt Sie mitein­ander für etwas zu kämpfen – anstatt gegen­ein­ander. Wir unter­stützen Führungs­per­sön­lich­keiten die für Ihre Kompe­tenzen und Lesitungen gesehen werden wollen:

Wollen Sie:

  • Selbst­wahr­neh­mung, Selbst­be­wusst­sein und persön­li­ches Verant­wor­tungs­be­wusst­sein steigern, um Drama (negatives Konflikt­ver­halten) zu stoppen?
  • den Raum/das Klima für einen positiven Zugang zu Konflikten bieten, um Innova­tion und Mitver­ant­wor­tung zu “pushen”?
  • Verant­wor­tungs­be­wusst­sein bei sich und anderen fördern und würdigen?
  • Ihren positiven Einfluss, Vertrau­ens­wür­dig­keit und Authen­ti­zität steigern?
  • schwie­rige Gespräche in Gelegen­heiten des Lernens und der Selbst­re­flek­tion verwan­deln?
  • sich von belas­tenden Gruppen­dy­na­miken befreien?
  • die einzelne und funkti­ons­über­grei­fende Teamper­for­mance verbes­sern?
  • Teamgeist und Produk­ti­vität verbes­sern?
  • ein besser Moderator, Trainer, Coach oder Mentor werden?

LOD ist ein umfang­rei­ches und skalier­bares Trainings­system, das die Inhalte und Fertig­keiten der Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity für die Errei­chung der großen Bandbreite persön­li­cher, beruf­li­cher, führungs­re­le­vanter, unter­neh­me­ri­scher, organi­sa­to­ri­scher und unter­neh­mens­kul­tu­reller Ziele und Themen nutzbar macht.

Wie fang ich an?

Das LOD System setzt auf anerkannten und bewährten Verfahren auf, auf viele Jahre inten­siver Ergeb­nis­ana­lysen und Erfah­rungen aus unter­schied­lichsten organi­sa­to­ri­schen, kultu­rellen und Team-Struk­turen.

Der Einzelne der sein Selbst­be­wusst­sein, seine Selbst­re­flek­tion und seine Kommu­ni­ka­ti­ons­fer­tig­keiten in Konflikten erwei­tern möchte, kann Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity mit seinem Tempo und dem Selbst­lern­ma­te­ria­lien selbst erkunden und integrieren.

Leader die ihre Kommu­ni­ka­tions- und Konflikt­ver­hand­lungs­kom­pe­tenzen verbes­sern möchten, können auf ein weltweites Netzwerk LOD-zerti­fi­zierter Profes­sio­nals zurück­greifen, die Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity fördern, trainieren und coachen.

Organi­sa­tionen die eine Kultur der Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity schaffen wollen, können das umfas­sende, skalier­bare und nachhal­tiges Model für positiven Konflikt nutzen.

Trainer, Coaches und Modera­toren die ihr Werkzeug-Portfolio erwei­tern möchten, steht eine Bandbreite von Trainings­plänen und Zertfi­zie­rungs­op­tionen zur Verfü­gung, verbunden mit einem globalen Netzwerk von Kollegen und Unter­stüt­zung.

Inter­esse? – Mailen Sie uns!

Zum Schutz Ihrer Daten (DSGVO)

Offene Seminare – Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity mit LOD

  • 16. November 2020 17. November 2020

    Leading Out of Drama® – Facili­tator Zerti­fi­zie­rung

    Werden Sie zerti­fi­zierter LOD® Facili­tator. Die Zerti­fi­zie­rung quali­fi­ziert Sie zur Durch­füh­rung von Seminaren und Trainings mit den LOD® Modulen ‘Conflict and You’, ‘Basic DRA’ und den ‘Leader’s Appli­ca­tion Packs’

    Mehr dazu …


Brückenbau: Fünf Strate­gien um die Kommu­ni­ka­ti­ons­kluft zwischen den Genera­tionen zu schließen

Gastblog von unserem Partner Nate Regier

 

Brückenbau:
Fünf Strate­gien um die Kommu­ni­ka­ti­ons­kluft zwischen den Genera­tionen zu schließen

Nach Aussage des Amts für Arbeits­markt­sta­tistik werden 2020 fünf Genera­tionen parallel im Arbeits­markt aktiv sein. Wenn die Alters­struktur in Unter­nehmen diver­si­fi­zierter wird, müssen Firmen mögliche belas­tende Auswir­kungen auf Kommu­ni­ka­tion und Weiter­ent­wick­lung verstehen und wissen, wie sie diese überwinden können.

Histo­risch betrachtet konnten Arbeit­nehmer [in den USA] mit 65 die vollen Renten­an­sprüche wahrnehmen. Diese Alters­grenze wurde jetzt auf 67 angehoben, was viele Arbeit­nehmer zwingt, länger als geplant zu arbeiten. Seit die Lebens­er­war­tung konti­nu­ier­lich steigt, arbeiten mehr Menschen als zuvor mit irgend­einer Art von Aufgabe auch im Ruhestand weiter.

Eine Umfrage zu Karrie­re­ent­wick­lung 2015 ergab, dass 54 % der älteren Arbeits­kräfte nach Eintritt in den Ruhestand wieder in die Arbeits­welt zurück­kehren.

Wenn so viele Menschen unter­schied­li­chen Alters zusam­men­ar­beiten, ist es natür­lich, dass es etwas holpert. Fehlender Respekt zwischen Genera­tionen kann oft auffla­ckern, wenn man sich mehr auf die Unter­schiede als auch die Stärken und Fähig­keiten konzen­triert, die jede Genera­tion einbringt.

Gegen­wärtig umfasst die Arbei­ter­schaft drei Genera­tionen: Baby Boomers, Genera­tion X und die Mille­nials. Jede dieser Genera­tionen ist in einer etwas anderen Kultur groß geworden , mit entschei­denden Ereig­nissen, die für sie prägend waren. Hier ist eine kurze Beschrei­bung für jede dieser Genera­tionen.

  • Baby Boomer: Sie schätzen Fairness und Indivi­du­al­rechte, persön­liche Entwick­lung und Meinungs­frei­heit. Sie sind eigen­mo­ti­vert, wenn sie von Dingen Besitz ergreifen können, Anerken­nung erfahren und das Gefühl haben, gebraucht zu werden. Sie empfinden, dass sie durch ihre Eltern aus der Veteranen Genera­tion beurteilt oder zurück­ge­setzt wurden und sind von daher empfind­lich gegen­über Feedback und fühlen sich mit Konflikten unwohl.

  • Genera­tion X: Sie bevor­zugt Diver­sity, Spaß, Selbst­ver­trauen und unkon­ven­tio­nelle Heran­ge­hens­weisen. Sie ist bereit dazu, hart zu arbeiten, aber nicht, übervor­teilt zu werden. Die Genera­tion X ist die erste Genera­tion, die gleich­maßen eigen- und fremd­mo­ti­vert ist. Sie orien­tiert sich an ihren Werten und Wünschen und beherrscht es in gleichem Maße, auf verän­derte Umwelt­be­din­gungen zu reagieren. Sie ist gleicher­maßen verant­wor­tungs­be­wusst und reakti­ons­stark.

  • Millen­nials: Sie sind hartnä­ckig, heroisch, clever und technisch versiert. Sie besitzen Selbst­wirk­sam­keit und glauben an ihre Fähig­keiten, alles zu bewäl­tigen, was ihnen in den Weg kommt. Dies könnte der Grund dafür sein, dass 72 % der Mille­nials den Eindruck haben, dass ihr gegen­wär­tiger Arbeit­geber ihre Fähgik­eiten nicht voll nutzt. Grund­sätz­lich werden Mille­nials durch Heraus­for­de­rungen, durch Tun, durch bedin­gungs­lose Akzep­tanz und durch Verän­de­rung motiviert.

Unter­schied­liche Motiva­ti­ons­fak­toren, Fähig­keiten und Ziele kann es für ein Team schwer machen, optimal zusam­men­zu­ar­beiten.

Ohne offene Kommu­ni­ka­tion in der genera­ti­ons­über­grei­fende Arbeit­neh­mer­schaft kann es noch schlimmer kommen. Drama kann sich ausbreiten und ganze Büros übernehmen.

So kann zum Beispiel ein Baby Boomer erleben, wie ein smarter Mille­nial schnell die Karrie­re­leiter hochsteigt und argumen­tieren, dass dies nicht fair ist, zumal der Mille­nial viel weniger Erfah­rung hat als er selbst. Dies kann schnell weitere negative Vermu­tungen auslösen, dass das Manage­ment ihn übersieht, dass er in der Firma nicht erwünscht ist, oder dass er nicht respek­tiert wird und ersetzt wird. Um das Drama am Arbeits­platz zu besänf­tigen, hier fünf Strate­gien, die die Kommu­ni­ka­tion zwischen allen Genera­tionen in der Arbeit­neh­mer­schaft verbes­sern:

  1. Motiva­ti­ons­fak­toren und Einflüsse jeder Genera­tion verstehen: Einige Beschäf­tigte können vielleicht gemein­same Merkmale und Tendenzen zwischen den Genera­tionen erkennen, aber wenige werden verstehen, wie diese Muster entstehen. So ist die Genera­tion X beispiels­weise die erste Genera­tion, deren Eltern ihnen alles geben konnte, was sie wollte, ohne dass die Kinder dafür arbeiten mussten. Aus diesem Grund legt diese Genera­tion grund­sät­zich viel Gewicht auf Spaß. Diese Genera­tion erlebte aller­dings auch explo­die­rende Schei­dungs­raten bei ihren Eltern, so dass oft Angst vor Verlas­sen­werden und Unsicher­heit da ist.
  2. Allge­meine Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen erkennen: Sich über Forschungsergebnis­se über Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen, Motiva­ti­ons­fak­toren und Einflüsse der Generatio­nen auszu­tau­schen ist ein wichtiger Schritt in Richtung eines besseren Mitein­an­ders der Beschäf­tigten. Dieser Infor­ma­ti­ons­aus­tausch kann auch den Dialog in Teams, unter Managern und Mitar­bei­tern öffnen, sich über ihre persön­li­chen Kommunikationspräfe­renzen auszu­tau­schen und zu disku­tieren, wo der Schnitt­punkt mit Generationsstereoty­pen ist.
  3. Unter­schiede im Team akzep­tieren: Über Genera­ti­ons­un­ter­schiede hinweg auf persön­liche Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen zu schauen und über diese zu sprechen, kann zu einer gemein­samen Basis führen. Meist gibt es aber doch Unter­schiede im Arbeits- und Kommu­ni­ka­ti­ons­ver­halten. Mitar­beiter müssen die Bedeu­tung von Teams mit unter­schied­li­chen Stärken, Schwä­chen und Präfe­renzen hervor­heben.
  4. Lebens­langes Lernen im Fokus haben: Erfolg­reiche Arbeit­nehmer und Unter­nehmen legen gleicher­maßen Wert auf lebens­langes Lernen und Entwick­lung. Fünf Generatio­nen, die 2020 zusam­men­ar­beiten, schaffen riesige Möglich­keiten für kolle­giales Lernen. Techni­kaf­fine Mille­nials können genutzt werden, um älteren Beschäf­tigten entsprechen­de Fähig­keiten und neue Platt­formen beizu­bringen, während die Boomer histo­ri­sches Wissen über die Firma und die Indus­trie haben, die die Mille­nials sonst nur in Büchern nachlesen könnten.
  5. Mentor­be­zie­hungen entwi­ckeln: ein Kultur zu entwi­ckeln, die in lebens­langem Lernen wurzelt, kann durch Mentor­be­zie­hungen erreicht werden. Solche Bezie­hungen sind in beide Richtungen nützlich und können für beide Seiten emotional lohnend sein. Solche engen Bezie­hungen dienen auch dazu, Vertrauen und Respekt zu entwi­ckeln, die sich dann schnell weiter verbreiten können.

Manche Genera­tionen haben schon Großel­tern, die neben Teenagern arbeiten. Die poten­zi­ellen Heraus­for­de­rungen, die damit verbunden sind, sind ebenso zahlreich wie die Vorteile. Wenn Organi­sa­tionen fähig sind, proaktiv die Kommu­ni­ka­ti­ons­prä­fe­renzen jeder Genera­tion zu verstehen, sich auszu­tau­schen und zu disku­tieren, dann sind sie auch dafür ausge­rüstet, die Stärken ihrer gesamten Arbeit­neh­mer­schaft zu nutzen, um ihr Business voran­zu­bringen.

(Ursprüng­lich veröf­fent­licht im Training Magazine und in Nate Regier’s Blog – Five Strate­gies for Bridging The Commu­ni­ca­tion Gap Between Genera­tions)


Über Dr. Nate Regier
Dr. Nate Regier ist  Mitgründer,  Mitei­gen­tümer und CEO von Next Element, einer global tätigen Unter­neh­men­be­ra­tung, die sich darauf spezia­li­siert hat, in Organi­sa­tionen eine Kultur der Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity zu schaffen. Als ehemals prakti­zie­render Psycho­loge, ist Regier Experte für sozial-emotio­nale Intel­li­genz und Führung, für positiven Konflikt, für Körper-Geist-Seele umfas­sende Gesund­heit, für Neuro­psy­cho­logie, Gruppen­dy­namik, zwischen­mensch­liche Kommu­ni­ka­tion und Führungs­kom­mu­ni­ka­tion, für Execu­tive Assess­ment und Coaching, Organi­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teambuil­ding und Verän­de­rungs­ma­nage­ment. Als inter­na­tional tätiger Berater ist Nate Regier, zerti­fi­zierter Leading Out of Drama® Master Trainer, Process Commu­ni­ca­tion Model® Certi­fying Master Trainer und Mitent­wickler des Next Elements Leading Out of Drama® Trainings und Coachings. Nate Regier hat zwei Bücher veröf­fent­licht: Beyond Drama und sein jüngstes Buch, Conflict without Casual­ties.

Offen mit dem Denken vs. Offen mit dem Herzen

Gastblog von unserem Partner Nate Regier
(Ursprüng­lich veröf­fent­licht in Nate Regier’s Blog – Open Mind vs. Open Heart)

Openness, Offen­heit ist für uns bei Next Element eine entschei­dende Sache. Offen­heit ist eine der drei Compas­sion Fertig­keiten und eine entschei­dende Führungs­kom­pe­tenz und Grund­vor­aus­set­zung für den gesunden Umgang mit Konflikten. Wenn sie zum ersten Mal mit unserem Modell in Berüh­rung kommen, glauben viele Menschen, dass sie offen sind und erkennen dann den Unter­schied zwischen Offen­heit im Denken und Offen­heit mit dem Herzen. Betrachten Sie im Folgenden den Unter­schied.

Offen mit dem Denken

  • aufnah­me­be­reit für die Ideen, Meinungen und Sicht­weisen anderer
  • urteilt nicht über Ideen und Meinungen
  • bereit Ideen zu teilen
  • zeigt positive Neugierde
  • bereit bei der Lösung von Problemen zu helfen
  • anerkennt Absichten und Bemühungen
  • bejaht, dass Menschen leistungs­fähig sind
  • schätzt Denken
  • es ist eine “Sache des Kopfes”
  • umfasst die Compas­sion Fertig­keit “Resource­ful­ness”, Lösungs­ori­en­tie­rung

Offen mit dem Herzen

  • aufnah­me­be­reit für die Gefühle und die emotio­nale Welt der Anderen
  • drückt eigene Bedürf­nisse, Gefühle und Wünsche offen aus
  • bereit zur Trans­pa­renz
  • akzep­tiert Menschen wie sie sind
  • urteilt nicht über die Gefühle anderer Menschen
  • bejaht, dass Menschen wertvoll sind
  • fokus­siert sich darauf, einfach mit Menschen präsent zus ein; es gibt nichts zu “beheben”
  • schätzt Emotionen
  • fühlt mit anderen
  • ermutigt dazu Emotionen und mit einem sicheren Gefühl zu teilen
  • es ist eine “Herzens­sache”
  • nutzt die Compas­sion Fähig­keit der “Openness”, Offen­heit

Was ist offener, Ihr Herz oder Ihr Denken? Inwie­fern ist dies eine Stärke für Sie? Was gewinnen Sie, wenn Sie die andere Art von Offen­heit stärken?

Empathie, Wertschät­zung und Offen­heit sind drei Strate­gien um Ihre ‘Offen­heit mit dem Herzen’ zu stärken.

Wenn Sie Ihre Resource­ful­ness, Lösungs­ori­en­tie­rung stärken wollen, hier sind drei großar­tige Strate­gien.


Über Dr. Nate Regier
Dr. Nate Regier ist  Mitgründer,  Mitei­gen­tümer und CEO von Next Element, einer global tätigen Unter­neh­men­be­ra­tung, die sich darauf spezia­li­siert hat, in Organi­sa­tionen eine Kultur der Compas­sio­nate Accoun­ta­bi­lity zu schaffen. Als ehemals prakti­zie­render Psycho­loge, ist Regier Experte für sozial-emotio­nale Intel­li­genz und Führung, für positiven Konflikt, für Körper-Geist-Seele umfas­sende Gesund­heit, für Neuro­psy­cho­logie, Gruppen­dy­namik, zwischen­mensch­liche Kommu­ni­ka­tion und Führungs­kom­mu­ni­ka­tion, für Execu­tive Assess­ment und Coaching, Organi­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teambuil­ding und Verän­de­rungs­ma­nage­ment. Als inter­na­tional tätiger Berater ist Nate Regier, zerti­fi­zierter Leading Out of Drama® Master Trainer, Process Commu­ni­ca­tion Model® Certi­fying Master Trainer und Mitent­wickler des Next Elements Leading Out of Drama® Trainings und Coachings. Nate Regier hat zwei Bücher veröf­fent­licht: Beyond Drama und sein jüngstes Buch, Conflict without Casual­ties.

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